深度破解中国第一民企30年发展谜团

　　一个见证改革开放后中国民营经济发展30年的跌宕起伏的标杆民营企业东方希望集团，三十年屹立不倒、蓬勃长青，的确称得上一个难得的奇迹。四兄弟的成功是中国式“白手起家”的典范，从养殖业到饲料业，再到重工业为第二主业。农业化到集团化蜕变的精彩转身，每个阶段都布满了神奇。是什么造就了东方希望的传奇?

　　11月15日，《民企的力量探索之旅》系列活动走进东方希望集团上海总部。一向低调务实的东方希望创始人、董事长刘永行(以下简称为：刘永行)接受媒体记者们的采访时表示：“改革开放是第一步，改革开放为创业创造了可能。”并建议中国民营企业“把我们的失败当成一种教训，总结我们的成功，看有没有共同之处。”同时明确提出“民营企业要向世界500强学习”。

　　刘氏四兄弟分家时，为何选择重化工行业?

　　顺势而为，各展所长

　　记者：今年是东方希望成立30周年的纪念年份，同时据统计，中国的企业平均寿命在2.5年，东方希望作为中国第一代的民营企业走过30年的历程，非常非常的不容易。从创业开始到现在每走一阶段都分不开战略的选择，特别是在您酝酿转型的时候，您当时有个很大的举措，就是分家选择重化工。您当时是怎么考虑的呢?创业又需要哪些前提条件?请您从战略选择方面展开来讲讲这个话题。

　　刘永行：第一次是农业化，第二次是工业化，第三次创业集团化，每次都有小失败，但没有大失败。1990年，我们为什么不像跨国公司一样在全国各地办工?第一个，我们瞄准内江饲料厂，但是这个协议签好地方政府不同意，没有批准，所以失败了，但是没有损失。我们又等了一年，还是要重新创业，在1991年的时候，我们到江北跟当地政府签了，建立第一个饲料分公司的协议，然后开店。我们在邓小平南巡讲话的时候，建了一个工厂，赶上了南巡讲话改革开放的趋势。1994年，我们成为重庆市第一个销售过亿元的民营企业，我们赶上了这个好时机。

　　在1993年-1995年，我提出来，要向全国各地办饲料企业，我们要走出去。但是我们有4个兄弟，每个人特长都不一样，每个人特长要发挥到极致。我1992年就开始有这个想法，但是真正做起来用了10年的时间。10年时间才动手来做，这段时间做饲养准备、观念准备、资金准备，到处考察，我的兄弟们奉献很大。2005年，我决定自己做，提出分家。

　　当时决定酝酿这个重化工行业的时候，跟我这几个兄弟也讨论过，但是几个兄弟的特长都不一样。这是我自己的特长，我们兄弟有他们自己的特长，我们自己认定每个人做自己最擅长的事情。按照自己的意愿，自己的喜好，自己的特长，把从事的行业做好。我始终认为，我就是抓效率的人，最效率的就是重化工。如果把技术、产业布局、竞争力、投资成本、消耗成本(资源、人员、土地等消耗)，这些综合起来，能够超越所有的竞争对手，你就有可能成功。

　　1992年开始集团化，2002年开始饲料业，第二主业重化工，做到现在，又是10年。

　　这些年我总结了，创业必须要顺应历史的潮流，中国改革开放，人民生活极大的改变给了我们机会。重化工，五十年代以前是在欧洲，英国、德国。五十年代，二次世界大战以后，到六七十年代从欧洲转到美国。七八十年代从美国转移到日本，美国的重化工产量开始降低了，八九十年代转移到韩国。

　　1992年那一次访问的时候，我们了解到产业转型这个词，对我们有用，对中国有用。当时我就问韩国人，战略转什么地方?说转到中国。我想，我们肯定有机会，92年开始转入重化工。弹指10年，一会儿就过了，做的很轻松，也做的很艰难。做的轻松的是我们从创业到现在没有大的起伏，没有灾难性的失败。但我们走的并不易，特别是重化工，跨度很大，从饲料农业走向重工业，从一两千万可以建的一个农场都要一两百亿。银行会贷给你吗?银行不会贷给你，只能靠自己。你懂这个技术吗?不懂。不懂怎么办?这是很大的风险。你有这个团队吗?没有。更重要的是政府的支持，地方政府支持我们，但是都需要中央审批。地方政府批了我们就做，到最后出来一个铁本事件，我们差点成了牺牲品。

　　面对普遍亏损的行业，东方希望如何破局?

　　效率+相对优势

　　记者：很多民营企业也曾考虑过进入氧化铝行业，但都无功而返。你们的成功是不是有幸运的成分?在目前国内从事氧化铝行业的企业95%以上都亏损的情况下，东方希望却盈利，是如何做到的?

　　刘永行：我们之所以能战胜国有企业及世界500企业是因为：第一,前期没有银行贷款;第二,我们环保、技术先进、效率高;第三，他们的成本大。我们跟跨国公司相比，把自己的优点表现出来;跟国有企业相比，他们的效率极端低下，这就是我们战胜他们的基础。根据这样的效率优先的方式，我们的效率可以超过行业里面的500强。

　　虽然同一个行业处在亏损状态，但是我们自己比别的企业多一些相对优势就可以继续往前走。10年前，我们就开始研究企业竞争，消费者决定了企业的生存。消费者的价值观是促进社会发展最重要的动力。符合他就可以生存，不符合他就消亡。我们根据这一点确定了我们自己的价值观：为消费者付出多一点，贡献多一点。资本经营炒作，我们就是扎扎实实的做提高效率，把资源、土地的效率、劳动力、运作、资金、流动资产的所有效率结合起来就是你的竞争能力，建立一个自己的相对优势。可以预见优势范围内，你的企业就会健康，就会生存，就没有后顾之忧，哪怕是金融危机也不怕。

　　我们又如何做到这些优势的呢?

　　1999年一个举措就是总部搬到上海，上海虽然成本高，但是上海的效率高。效率高可以占领优势，表现为：第一，时间的效率，去哪都比较方便，节省了路途的时间;第二，上海政府效率高，不需要经常吃饭喝酒;第三，上海是国际交流平台，交流起来方便;第四，科技平台;第五，人才平台;第六，金融平台。这样我们在上海办工业办企业的效率，全中国全世界最高，作为总部效率是最高的。

　　除了外部这些因素外，内部，我们要提高整个资源的效率。瞄准世界500强，向他们学习，同时提高我们的技术，包括电子技术、网络技术。1995年提出电脑化，1998年，饲料厂全面推行电脑化，搬到上海以后，开始推进ERP、办公自动化。这些都是极大的利用最先进的技术，帮助我们提高人的效率。所有的财富当中，当属人力的财富最高。做到既要有先进的人才，又不做人才的高消费，充分发挥人才的效率。我们除了技术，内部的效率提高，培养之外，我们充分利用现代的手段。建工厂提出，节约化，自动化，少人化的措施，少人化必须使用电力技术，这样我们效率才会提高。

　　“用外行不用内行?”

　　“在其中，随其后，随之而来”

　　记者：东方希望作为中国最早的一批民营企业，30年来，在用人制度和企业文化建立方面有什么心得?

　　刘永行：除了资金、技术外，所有让它产生效益都依赖于人，人是所有要素里面最重要的。要真正把人当做资源，如何提高人的效率，如何让你的企业文化，用企业文化去整合，用企业价值企业文化去整合你的产品。企业文化是企业最高价值观，形成的行为，思维模式和行为模式受到全体员工的赞同，成为共同的行为，这就形成了企业文化。而企业文化都是企业的最高负责人，开始启动，落地成为员工的共识，这就是价值观传播的过程。价值观传播下去了形成了你的共识，你的企业文化就形成了，而企业文化决定企业是否成功。我们从一开始就自己培养人才，就是为了传承企业的价值观，形成自己的企业文化。

　　“用外行不用内行”的说法比较极端，其实东方希望都是从基础培养起来的，自己培养的人与员工、与企业共同成长。公司给他提供机会的同时，他的成长、他的努力也会给企业创造辉煌。但不是绝对的，如果他的技术突破了，路走偏了，没有把外行变成内行，你照样失败，所以用外行不用内行是有前提条件的，不能断章取义。

　　我们公司价值观里面有一句话：“在其中，随其后，随之而来”，对企业来说是这样，对我们的员工来说也是这样。企业能不能生存，企业是不是足够优秀，企业是不是持续发展，取决于企业是否有竞争力。决定企业有竞争力的就是消费者，只有满足消费者的价值观，才能真正生存下去。消费者最终决定了生存权，我们要按照上帝的要求来做事，他付出少一点得到多一点，我就付出多一点贡献多一点。雷锋固然好，雷锋完全是贡献，不需要考虑收入，做企业一定要它的利润。我们员工要考虑工资收入、环境条件，就必须把消费者的价值观和企业的价值观联系起来。在为消费者付出多一点，贡献多一点之中，在为消费者创造价值的同时我们的收入就会随之而来。消费者选择了你，“在其中，随其后，随之而来”。随其后，随之而来，这个其就是消费者的服务，既要为他服务,又要与他背道而驰。