刘永行：行者有疆

　　“效率。”在短短的专访时间里，刘永行时时刻刻不忘强调“效率”二字对东方希望的意义。把当年的养殖事业交给农民，自己转而从事饲料的研发、生产和销售是出于效率的考虑;从重庆江北区的第一个饲料工厂开始，迅速在全国铺开，让饲料加工厂离当地市场更近一些，也是出于对效率的追求;从当年与四弟刘永好分别负责北方和南方两块市场的开疆辟土是为了效率，到主动提出“分家”，单独运营也是为了效率;把东方希望的总部搬到上海浦东是为了效率，把重化工的投资放在新疆等地也是为了效率!

　　刘永行有一个形象的比喻，“基础管理是汽车，经营运筹是驾驶员。如果汽车质量、性能不好，驾驶员技术再好也是枉然。没有基础管理的扎实工作，仅靠市场机遇、经营运筹取得一时的成功，也是昙花一现。我们的基础管理就是要扎实地降低成本，提高效率，建立比对手更多的相对优势。”

　　“比如说我们建一个电厂投资20亿，我用自有资金10个亿去建立第一期。人家要建3-5年，加上计划周期可能要到7-8年，我们用一年时间建成。我们赶上好的时机，2002年的时候竞争还不够激烈，这个行业基本上都是国营企业，还没有民营企业。我们对手是什么?世界上500强的跨国企业，他们技术先进，劳动效率高，但是他们劳动力成本高，建设速度慢，这是他们的弱点。我们跟跨国公司比就能把自己的优点表现出来。”在一个没有民营企业进入的行业，可能会遇到政策的瓶颈，而刘永行要面对的都是跨国公司和国有企业的“大家伙”。“这样的效率对于消费者是有利的，消费者一定会选择我们。如果对政府是有利的，那政府也肯定会支持我们。从长远来说，我们就是用效率来获得竞争优势：资源的效率、土地的效率、资金的效率、能源的效率、环保的优势。环保也是要效率的，你要做到环保最好，投资最少。所有这些都做到行业里面是最好的，一部分可能还做到世界最好，那你的企业是不可能被淘汰的。”

　　“2002年，我们把第一个重化工项目选择在了山东。这有些不得已而为之了，不过投资也就是30多个亿，还在可控范围内。通过中等的、比较小的规模做到快速回收，积累经验，为我们以后的产业转移做准备。我们研究了世界产业转移的规律，就做比较超前的产业布局。”经过十年准备、十年布局的刘永行对重化工行业的发展已经了然在胸，甚至有些豪情万丈。“现在我们面临着重化工的另一个阶段。建设一个大规模的、世界级的、最先进的、劳动效率最高的、资源组合最好的、环保最好的世界最顶尖的重化工厂，可能在未来20-30年都不会为产业转移而烦恼了。所有的技术都是最先进的，只有这样我们才有未来!”

　　数据显示，无论是氧化铝还是电解铝，整个行业是亏损的。从这一点上看，东方希望介入这些行业似乎有些冒险?

　　“没错，95%的企业是亏损的。同在河南省有十多家氧化铝厂，只有我们是盈利的。除了新疆、宁夏这些西部省份以外，包括内蒙、山西以南以东的氧化铝、电解铝厂都是亏损的，但是我们今年一个工厂给国家交的税就比去年还高，去年7亿多，今年8亿多。”有道是“没有不好的行业，只有不好的企业”，刘永行的回答再次验证了这一点。“只要我们比别的企业多一些相对优势，就可以继续往前走。”

　　出身不俗的刘永行自然不是“只知道练胆儿”的创业者可以比拟的，但也不同于一般知识分子的“机关算尽”，待到“万事皆备，只欠东风”的时候才肯出手。他更善于学习、博采众长为我所用。从台塑老板王永庆到IBM的创始人沃森家族，善于观察学习的刘永行都能如数家珍地罗列出他们的过人之处。出于对丰田汽车“精益生产”的推崇，刘永行把企业内部管理的细节看得更紧，并推而广之把精益理念实施到整个集团的“精益管理”上了。“从榜样那里学一点，从对手那里学一点，从客户那里学一点，所有这些优点都汇总到自己身上，自己再创造一点，这就是集成创新，就能形成自己独特的竞争优势。”集众家所长于我身、已经深入研究企业竞争十多年的刘永行把这些理论总结为“企业相对论”。

　　“我们都是消费者，我们买东西的时候是不是想：同样的东西，价格再便宜一点?付同样的钱希望得到的多一点?这看起来很自私的价值观却是促进社会发展的重要动力。如果企业符合这个价值观就可以生存下去，不符合就会消亡。我们根据这一点确定了企业自己的价值观：为消费者付出多一点，贡献多一点，但成本尽量少一点。”刘永行认为，要想做到这一点必须靠效率来支撑。“我们只有扎扎实实地提高效率!”

　　效率的提升离不开技术的应用，包括产品技术是不是领先?是否能够帮企业建立一个相对优势?“如果你都领先，你就大胆做。如果一部分领先，你就想一想，这个优势还能够维持多久。如果还有优势你可以做。如果不能维持太久，你不能做。所以，在可预见优势的范围内一定要做最好的，你的企业就会健康，就能生存，就没有后顾之忧，哪怕是金融危机也不怕!为什么?因为你考虑过，你不是丛林中跑在最后的一只羊，而是跑在最前面的那一只。”

　　同样的，IT技术的应用对提升整个资源的效率有着不可替代的关键作用。“当年在河南三门峡建250万吨氧化铝厂的时候，按照常规需要征地1.5万亩，而我们只用了十分之一。按照常规要用到15000人，而我们的目标就是控制在1500人，都是十分之一。按照常规的净资产投入都是200多亿，我们控制在100亿以下。固定资产也从一般的180-190亿的规模控制在60-80亿的规模之下。这些我们都做到了!”刘永行做实业的标准就是瞄准世界500强企业，他们能做到的，东方希望也要逐步向他们靠近。在考虑IT系统方面也是选择业内优秀的供应商，利用他们的研发成果直接应用。“要提高效率就不能用传统的方式管理。1995年，我就提出管理要电脑化。1998年，我们的饲料厂全面推行电脑化管理。总部搬到上海以后就开始推进ERP系统、OA协同办公系统。现在更方便了，手机、iPad、电脑、网络，非常方便，极大地提高了我们的工作效率。”

　　已经家大业大的东方希望旗下企业的分布很广。在中国内地有150多家公司，在海外还有十多家公司。“我前天晚上才从新疆飞过来，离上海有5500公里的航程。早上5点钟起来，到了上海已经是深夜了。每个工厂只能待三个小时时间，不能靠个体管理，也不能用更多的人管理，而只能用电脑。电脑系统用得好不好，除了要设立制度以外，还跟电脑软件本身有非常大的关系，需要不停地跟IT专家、软件商进行合作。这是一个长期的合作，不是短期的。把我们的管理优势融在其中，我们的管理效率才能提高。你遇到问题，供应商能够及时解决，所以，要与供应商致力于长远合作，而不是一年换一个，这样肯定做不好。”

　　刘永行认为，提高人的效率才是最终效率，只有人力效率提高了，其它相应的指标就上来了。很多人都有这样的印象：中国的人力资本是最便宜的。但在最近10年，人力成本增加了10倍!再过10年是不是还长10倍?“很多人讲，我这个企业多先进：有85个硕士生，28个博士生，本科以上的学历占70%。那我问一句：你的产出、盈利和效率在哪儿?”刘永行认为，人才不是用来装点门面，不是越高越好、越多越好。既要有需要的先进人才，充分发挥人才的效率，又不做人才的高消费。因为，在所有的财富当中，人力的财富是最宝贵的。 【 责任编辑：zhaoshiliang 】